Характерные особенности южнокорейских ТНК

Введение

Чеболь – структура сложная и многогранная. В официальных документах, к примеру, такого термина не упоминается, юридически его называют «группои компании , чья деловая активность контролируется одним и тем же лицом» [Ministry of government legislation. Monopoly Regulation and Fair Trade Act. – 2010], но этого понятия недостаточно, чтобы дать полную характеристику структуре конгломератов. А сделать это важно, как важно и проследить основные черты становления групп компании, и на этом примере увидеть характерные черты корпорации. Исследование является важным и актуальным, так как оно помогает понять функционирование одного из самых массивных и заметных участников внешнеи торговли Республики Корея и сделать из особенностеи чеболя выводы, которые продемонстрирует, какие практики являются однозначно эффективными, а какие могут привести к опасным последствиям для экономики. Так, к примеру, в Азиатском Финансовом Кризисе 1997г. Южная Корея внезапно открыла для себя, что некоторые характерные черты, толкающие экономику страны вперед, внезапно перестали быть эффективными на другом этапе развития страны и самих компании. Целью данного исследования является выделение основных особенностеи чеболя, отделяющих его от транснациональных компании в других странах.

Основная характеристика Чеболя

На данныи момент существует порядка 45 компании , которые подходят под традиционную дефиницию слова чеболь, что на первыи взгляд кажется незначительнои цифрои. Но уже 5 крупнеиших из них составляют половину рынка ценных бумаг, а 10 крупнеиших владеют 27% всех бизнес-активов в стране [Pae, 2019]. Кроме того, влияние частного бизнеса на государство настолько велико, что один из президентов – Пак Кын Хе была осуждена частично из-за коррупционного сговора с председателем самои большои компании в Корее – Samsung [Риа Новости. Суд в Южнои Корее направил на пересмотр дело о коррупции главы Samsung]. Продолжая разбирать определение чеболя – компании являются транснациональными. Под этим имеется в виду, что они могут иметь филиалы в других странах, осуществлять там производство, быть открытыми для иностранного капитала, быть котируемыми на биржах в других странах. У фирм в разных государствах с совершенно разнои бизнес-этикои и менталитетом совершенно отличается модель управления центра и филиала. В кореи ском варианте зачастую это вертикальная модель с централизованным управлением и стратегиеи. Нет формальных требовании к этносу, однако сложилось таким образом, что топ-менеджерами в чеболях (за исключением отделов по международным отношениям) являются именно кореицы. К примеру, а Samsung Electronics ключевые позиции занимают Ким Ги Нам, Ким Хен Сук и Ко Дон Чин [Samsung – Management]. Компании относящимся к числу международных в Республике Корея сеичас не так много, гораздо больше их было зафиксировано в 70-90 годы, тогда в период высокого темпа развития технологии однои из основных эффективных моделеи взаимодеиствия были кооперации. Открывались совместные производства, к примеру, однои из первых компании по производству электроники в стране была Samsung-Sanyo [C. Alvstam, 2014, p.189] была также кооперация Samsung-Sony [BBC News, Samsung buys Sony's entire stake in LCD joint venture]. Кроме того, что чеболь – конгломерат транснациональныи, он в большинстве случаев еще и семеиныи . Если взять список крупнеиших кореиских компании , то в списке мы увидим Samsung Electronics, SK Hynix, Hyundai Motor, KB Financial Group, Shinhan Bank, SK Group, POSCO, Samsung Life Insurance, Hyundai Mobis, Samsung C&T [Forbes, The World's Largest Public Companies, 2019]. Причем, как мы видим, чеболи Samsung, Hyundai и SK настолько крупные, что одни только отделения компании больше, чем другие целиком. Другая группа фирм – банки, их к чеболям относить некорректно, так как изначально они были национализированы, то есть руководство исходило из правительства, а значит ни о какои семеиности здесь речи идти не может. Остается лишь один конгломерат, которыи здесь не причислен к остальным группам – POSCO. POSCO в принципе имеет довольно отличную ото всех историю. Концерн создал один из кореиских военачальников прямо под руководством Пак Чон Хи, поэтому, хоть она и является частнои, однозначно такои ее назвать не столь просто. Кроме того, председатель ушел в отставку в 1993 г., активно занявшись политическои деятельностью и передав управление компаниеи в руки лучших менеджеров компании, а не своим детям. Еще один из редких примеров чеболеи, когда руководство компаниеи не передавалось по наследству – Daewoo Group. В этом случае Ким У Джун, являющиися основателем был слишком молод для того, чтобы передать борозды правления наследникам на момент банкротства ТНК [Donald Kirk. Onetime Icon Of Korean ‘Miracle’, 2019].